2017年，國有煤炭企業改革多點開花，繼續深化，企業“變”中求進?！叭┮粯I”分離移交有序推進，多家企業債轉股落地，混合所有制改革亮點頻頻，機構調整、人員精減持續進行，各單位不斷探索適合自己的薪酬分配制度……
在眾多的變化中，其中一些尤為引人注目，從不同角度展示著行業發展的趨勢。
離市場更近一點
2012年以來的市場寒冬，讓煤炭人意識到，煤并不是挖出來，就一定能賣出去。國有煤炭企業改變以往只顧自己生產的經營模式，面向市場，在生產經營中，離市場更近一點。
神華集團（已合并重組更名為國家能源集團）開啟定制化生產、個性化服務新模式，根據用戶需求，為用戶提供清潔煤炭產品，解決用戶使用過程中存在的質量和效率問題，提高用戶利用煤炭能源效率，減少污染物排放。山東能源棗礦集團改變傳統被動產銷模式，構建產銷深度協同機制，引導采場對接市場、井口對接爐口，走出了一條質量更高、效益更好、結構更優、優勢充分釋放的產品增值新路徑。
以市場為導向，煤炭企業更加注重品牌建設，集中力量辦大事。山西煤炭進出口集團面向全國用戶舉辦煤炭產品訂貨會，以統一平臺面對市場、以整體形象面對用戶，打造山煤煤炭品牌，提升市場地位。山西潞安集團逐步將內部資源有機整合，打通生產端、銷售端，勾畫市場導向型、業務集約化、管理專業化、資源共享化“一型三化”大營銷體系。
對外以市場為導向，對內則創新管理方式，推行內部市場化，提高職工積極性，發揮其創造性。
兗礦集團全面推行聘任制、任期制、契約化管理，實現由“級別管理”向“崗位管理”的轉變，建立與內部市場化相銜接的薪酬分配機制。淮北礦業集團實行負面清單管理，給子公司更多的自主權和自由度；以召回管理制度，促使干部作風轉變，喚醒干部責任和擔當。山東能源新礦集團生產經營指標由下派變為自報，基層各單位根據本單位的實際情況，在規范運營的范圍內，自己給自己定指標，化解“要我干”與“我要干”的矛盾。徐礦集團對中層管理人員實行契約化管理，雙方對職責、權利和義務作了明確規定。湘煤集團完善薪酬體系，領導干部年薪與一線員工收入掛鉤。潞安集團漳村礦調整干部考核指標，“在干部屁股下放根針”，用30%+20%的“績”“創”權重撬動100%的責任。龍煤集團全面推進內部市場化，力爭用3年左右時間，在集團權屬公司所有二級生產經營及獨立核算單位建成內部市場化管理體系。
企業管理更規范
離市場近了，也要求煤炭企業內部的管理更加規范，更加現代化。
公司制改革是企業走向現代化的題中之義。陜煤集團銅川礦務局將工商注冊名稱變更為陜煤集團銅川礦務局有限公司，使用了62年的局名首次變更，這標志著銅川礦務局公司制改革工作全面完成。遼寧鐵法能源公司按照加強黨的建設和建立現代企業制度相統一原則，進一步完善企業法人治理結構。
兗礦集團率先一步，引入并完善監事會制度，監事會的5名成員以問題和風險為導向，對企業運行中存在的問題予以揭示，對發現的問題和風險及時報告，使公司治理結構更加完善，包括監事會在內的“三會一層”運行更加規范、順暢
淮南礦業集團將整體改制提上日程，對照上市公司的標準和監管要求，持續提升公司治理水平，完善內部控制體系，規范資產管理和運營。
依法治企落到實處。山西焦煤集團霍州煤電規章制度、經濟合同和重要決策的法律審核率實現100%，事前防范、事中控制、事后補救的完整工作鏈條初步形成，法務管理逐步與生產經營有效融合。
清理僵尸企業，壓減管理層級，精簡機構是大勢所趨。河南能源化工集團2017年壓減法人單位144家，2018年底將全面完成四級及以下公司壓減，企業管理層級壓縮至三級以內。京煤集團總部由19個部門減少至11個部門。
積極擁抱發展新業態
時代在發展，行業在進步，煤炭行業企業積極擁抱發展新業態。
陽煤集團抓住國家“汽轉鐵”的政策機遇，聯手中國鐵路北京局集團、天津港集團，共同出資組建山西（陽泉）國際陸港集團有限公司，把天津“出?？凇卑岬疥柮杭瘓F的“家門口”，這對于打通山西至天津港的鐵路煤炭綠色大通道發揮了重要作用。同時，該集團與百度公司展開全方位合作，共同推進煤炭精細化開采、智能化生產、平臺化管理，建設煤炭行業智慧化的技術、商業新生態。該集團還將自主研發的機器人用于井下巡檢，并將進一步開展智能機器人在日常生產、搶險救災、危險區域探測等方面的應用研究。
山東能源集團利用互聯網推動實體經濟發展，先后建設了中國礦用物資網、“干將”、齊魯云商等互聯網平臺，整合線下生產、銷售、物流、結算等環節，形成集電商交易、物流配送、金融服務、數據分析于一體的生態圈。
除此之外，神華集團與360共設清潔能源大數據研究中心，積極應對網絡安全挑戰。晉煤集團成為煤層氣全產業鏈上市企業。淮南礦業集團進軍天然氣產業，為下一步能源主軸??煤、電、氣“互為支撐、協同發展”局面的形成打下了堅實基礎。貴州盤江集團積極推進互聯網金融交易中心、產業基金等項目，將煤層氣板塊作為新的經濟增長點。
觀念于無聲中改變
各種變革的推進，無聲中反映出煤炭人觀念的變化，時代精神內化于煤炭人之心，外化于行。
“以人為本”從語言落實到行動。山東能源棗礦集團下屬9個礦陸續取消夜班、實行周末集中休息制度，同時進行井上井下系統化改造，探索出一條更人性化、更有效率的生產方式變革之路，結束采煤工“兩頭不見太陽”的歷史。陜煤集團青龍寺煤礦實行集中生產、集中檢修、集中休班的“三集中”模式，通過優化生產組織，取消了零點班。開灤集團把員工的健康當本錢，通過參與員工重大疾病醫療互助活動、構建員工健康四級保障體系、加強員工重大疾病防控等措施，預防為主、防治結合，全方位護佑員工健康。
技能人才逐漸受到重視。安徽淮北礦業集團以不低于20萬元年薪聘請工匠大師，以長效激勵手段解決煤礦工人薪資水平低、煤礦人才流失嚴重的問題。徐礦集團以協議工資聘首席技能大師。
隨著去產能的推進，全國煤炭格局深刻調整，煤炭產能向山西陜西內蒙古地區集中。產業格局的變化，讓煤炭企業擁抱變化，學會了跨區域合作。陜煤集團與重慶開創“物流投資+資源保障+指標置換”區域間能源協同新模式。這樣，陜煤集團新增產能得到釋放，西南地區大宗商品市場格局由此變化，對促進和帶動西北、西南地區的協同發展發揮了積極的引領及示范作用。
變化之中，踩著歷史的步伐，煤炭企業不斷前進。煤炭行業經營效益整體好轉。根據國家統計局公布的數據，2017年前11個月，煤炭開采和洗選業主營業務收入23553.9億元，同比增長29.4%，實現利潤總額2717.6億元。
效益的好轉既得益于煤炭企業的積極變革，又讓煤炭企業變革的步伐更加堅定，為解決其他問題奠定了物質基礎。
皖公網安備 34120002001531號